調査レポート

コーチ・エィは、経営チームがチームとして機能するための不可欠な要素の一つに「対話」があると考えています。では経営チームにおける「対話」は、経営にどのような価値をもたらすのでしょうか？

このレポートは、経営チームメンバー間の対話の状態に焦点をあて、対話の有用性を検証するとともに、対話が経営にどのようなインパクトをもたらし得るかを探究するものです。

VUCAの時代と言われるようになって久しい現代、ビジネス環境が加速度的に変わり続ける中で、組織マネジメントの在り方も変化を余儀なくされています。そのような環境下で、組織内のコミュニケーションの重要性も高まってきました。

このレポートは、上司と部下のコミュニケーションの観点から「対話」に焦点をあて、組織の発展に向けた「対話」の意味を探究するものです。

経営理念やパーパスの浸透と経営成果の関係についての研究は、過去にいくつも例があります。結果として、経営理念・パーパスの浸透が経営にプラスの影響を与えることは明らかになっているものの、実際に、どのようにすれば組織に経営理念・パーパスが浸透するかの解明は道半ばです。本レポートは、コーチ・エィが組織に価値をもたらすと考える「対話」に焦点を当て、対話の促進とパーパスの浸透の関係に関する調査の結果を報告するものです。

二松学舎大学 国際政治経済学部
教授　小久保 欣哉

株式会社コーチ・エィ コーチング研究所　
海津 大地

株式会社コーチ・エィ コーチング研究所　
入野 正嗣

企業経営における目標管理は、競争激化やグローバル化の進展によりますます重要視されています。その中で、企業のマネジメント層には、目標達成を通じて社員の成長とエンゲージメントを促進し、行動をドライブさせていくことが求められています。本レポートは上司と部下のコミュニケーションを重視し、「企業が健全に目標に向かうための組織行動」について考察したものです。

上場企業に対し、人的資本経営に関する情報開示が義務づけられる2023年。

多くの企業が、どのような情報を開示していくか模索しています。本レポートでは、人的資本経営で重要視される5つの要素に基づいた人材戦略の取り組み状況や、その企業文化の定着を阻害する要因を調査しました。

組織風土とは、組織内の人々が共有する価値観や行動様式などを指します。組織風土は、意思決定の傾向、業績、社員のエンゲージメントやブランドイメージなどに影響を与えることが分かっており、企業にとって自社の組織風土は大きな関心事の一つでもあります。

本レポートは、「組織風土に関するアンケート調査」から見えてきた傾向をまとめたものです。

経営理念やパーパスの浸透と経営成果の関係については、これまで数多くの研究があります。しかし、経営理念やパ―パスが浸透するとはいったいどういうことなのでしょうか？ 経営チームはそこでどのような役割を果たすのでしょうか？ 本レポートでは、「経営理念やパーパスの組織への浸透」についてとくに経営チームに焦点を当て、コーチ・エィの研究成果および共同研究者である二松学舎大学准教授の小久保欣哉氏の研究成果の一部を紹介します。

二松学舎大学国際政治経済学部
准教授　小久保 欣哉

株式会社コーチ・エィ コーチング研究所
海津 大地

株式会社コーチ・エィ コーチング研究所
入野 正嗣

統計学的なアプローチでエグゼクティブ・コーチングの効果を明らかにする¹

経営層へのエグゼクティブ・コーチングは、その企業や組織にどのような影響をもたらすのでしょうか？ 組織の変化や経営成果につながるものなのでしょうか？

本レポートは、経営指標を統計学的なアプローチで分析するとともに経営者のへのインタビューによる定性情報を用いながら、エグゼクティブ・コーチングが経営にもたらす効果について考察したものです。

二松学舎大学国際政治経済学部
准教授　小久保 欣哉

株式会社コーチ・エィ コーチング研究所
マネージャー　外村 一志

※1 本稿は日本経営学会（https://keiei-gakkai.jp/）第95回大会において報告された、二松学舎大学国際政治経済学部の小久保欣哉准教授による「大手企業トップへのエグゼクティブコーチングは経営成果に影響するか：傾向スコア・マッチング法による実証分析」を参照し、その一部を掲載している。

VUCAの時代と言われる今、組織で働く人々はリーダーにどのよ うな役割を期待しているのでしょうか。また、リーダー自身は何を期 待されていると考えているのでしょうか。本レポートでは、これから の未来をひらくリーダーシップのあり方をテーマに1,142人に調 査した結果をまとめました。

世界中で「リーダー」や「リーダーシップ」について議論され、本が書かれ、トレーニングが行われます。しかし「リーダー」への期待値は、世界中どこでも同じなのでしょうか。
コーチ・エィのコーチング研究所では、世界15ヵ国1,500人を対象に、リーダーや組織についての考え方や実態について調査を実施しました。
本レポートでは、調査結果をもとに、優れたリーダーの特徴やリーダーシップの類型、上司と部下の関係を良好にする要因についてまとめています。

調査対象
15ヵ国(地域)の1,500人(各国100人)
日本、アメリカ、イギリス、フランス、ドイツ、スウェーデン、ロシア、ブラジル、中国、香港、シンガポール、オーストラリア、タイ、インドネシア、インド

目次
1章　優れたリーダーの特性とその国際比較
2章　リーダーシップの類型による国際比較
3章　何が良好な上司と部下の関係をつくるのか
4章　国(地域)による特徴（アメリカ、日本、中国、香港、タイ）

職場での昇進や異動は、未来へのチャンスであると同時に、変化への挑戦でもあります。このホワイトペーパーでは、役割に適応するためのマインドセットや、新任リーダーの早期活躍を支援する周囲の関わり方について、3つのコラムから探求します。

事例①　変化するために乗り越えるべきこととは
・新たなポジションに挑戦するうえで、完了させるべきことはなにか？
・「終わり」を受け入れるために、必要な問いはなにか？
変化を乗り越えるためには、これまでやってきたことの中で何を終わらせるかを知り、それを受け入れることが必要です。事例①では、新たなポジションを任されたリーダー自身に必要なマインドセットとして、何を手放す必要があるかを示したうえで、その変化に向けて前進するための問いを紹介します。

事例②　新任リーダーが向き合う、2つのトランジション
・新たなポジションに就くリーダーが持つべき視点とは？
・組織の変化の中で、新任リーダーが求められる役割とは？
研究者ウィリアム・ブリッジズによれば、新たなポジションに就くといったトランジションは、外的環境や出来事の変化だけはでなく、個人の内面やその人自身の「ものの見方」を再定義すること、としています。
事例②では、自らのポジションの変化によって行き詰まりを感じた新任リーダーの新たな試みをヒントに、組織変革の中でリーダーが注目すべき新たな視点と役割について紹介します。

事例③　リーダーを「想像体験」する
・職務の移行（トランジション）に成功し、いち早くトップパフォーマンスに達する人は、なにが違うか？
・自らが「トランジション」に直面した時、パフォーマンスに影響するものはなにか？
事例③では、トランジションを控えたリーダー候補がいち早く変化に適応するための自分自身への問い、すぐに始めることのできる行動を紹介します。

組織の未来をつくる自律型人材とはどのような人材でしょうか。変化が絶えない環境の中、企業では主体的に動く人材が求められています。そして多くのリーダーたちは部下の自律性を高めたいと思う一方で、部下に権限移譲できない、もしくは部下が指示待ち状態から抜け出せないという声を耳にします。

本コラムでは、自律型人材の開発のヒントと自律型人材が組織に与える影響についてご紹介いたします。

事例①　私は「～を選んで」いる
・自分はいったい何を選んでいるのか？
・そしてその結果、何を手にしているのか？
今目の前にいる部下を「選ぶ」という意識を持つことが、部下の自律性を高めるための一つのきっかけとなるかもしれません。
事例①では、「選んでいる」という自覚を持つことで生まれる変化を考察し、自分自身の内側に目を向けることで、部下の捉え方が変わり、部下への関わり方が変わるヒントをご紹介します。

事例②　主体性の正体
・組織のなかで求められる自律的な動きとは？
・自律的・主体的になるために、捉え直すべきものとは？
自律性を喚起するためには、自身の役割に対する認識そのものの変化が必要です。
事例②では、「今まで誰かに決めてもらってきたことを自分で決める」ために、どのような認識の変化が必要なのかについて、そのヒントをご紹介します。

事例③　「小さな物語」が組織を変える
・多様化社会の中で、組織のリーダーに求められるリーダーシップとは？
・組織の未来をつくる「自律型人材」の開発に必要な上司と部下の関係性とは？
多様な社会や価値観の中で、個人のパーパスやビジョンである「小さな物語」を持つことが組織の未来に大きな影響を与えます。
事例③では、「主体化」をキーワードに、変化が尽きない現代の組織に求められるリーダーシップと、組織の未来をつくる「自律型人材」の開発に必要な上司と部下の関係性についてご紹介します。

人の能力や才能はどのようにして開花するのでしょうか。自発的・自律的に動く部下を育成したいと思いながらも、どうアプローチすればよいか悩むリーダーの声をよく耳にします。 本コラムでは、部下が可能性を開き、パフォーマンスを発揮する上司の関わり方のヒントをご紹介します。

事例① 話しやすい環境でも部下が意見を言わない、本当の理由
・部下が率直に上司に意見を言わない理由とは？
・行動を阻害する「学習性無力感」を打破するために必要なこととは？
「心理的安全性」という言葉に代表されるように、何でも話せる場づくりを意識するリーダーが増えました。しかし、客観的に見て話しやすい環境であっても、活発に意見が出てこないことがあります。その要因はどこにあるのでしょうか？
事例①では、「学習性無力感」をキーワードに、マネジメントに必要不可欠な「部下が意見を言いやすい関係性づくり」のヒントをご紹介します。

事例② あなたにとって、部下はどんな存在ですか？
・部下との関係性を考えるために必要な視点とは？
・部下との間に求められる関係性とは？
部下との関係性を見直し、上司にとっての部下の存在意義を再定義することは、上司と部下の間にどのような変化をもたらすのでしょうか。
事例②では、著者の実体験をもとに、上司と部下の関係性を再構築をする価値と効果についてご紹介します。

事例③ 普通の上司は「何」を扱い、優れた上司は「誰」を扱う
・客観的データから見る、部下への上司の関わりの影響力とは？
・部下が本当に上司に期待していることとは？
部下の状態やモチベーションには「上司の関わり方」が大きく影響します。
事例③では、コーチング研究所の客観的データを参考に、部下の求める「上司の関わり方」についてのヒントをご紹介します。

このホワイトペーパーが、部下への関わり方、部下との関係性構築に向けた皆様の取り組みに、少しでもお役に立つことを心より願っております。さらにお知りになりたいこと、ご不明点などがありましたら、お気軽にお問合せください。

目次
事例① 話しやすい環境でも部下が意見を言わない、本当の理由
事例② あなたにとって、部下はどんな存在ですか？
事例③ 普通の上司は「何」を扱い、優れた上司は「誰」を扱う

今、世界では想定さえもしないことが次々と起こり、私たちの日常でも今まで以上にスピーディかつ大胆に 変化・変革が求められています。そんな中、“コラボレイティブなチーム”であることは、 組織のパフォーマンスを上げるための重要な要素のひとつです。

“コラボレイティブなチーム”を実現するための具体的な取り組みとは？ そのヒントをリサーチや事例を交えながらご紹介します。

事例① チームの多様性を発揮するために必要なもの
・「多様性」だけでは、うまくいかないのはなぜか？
・「多様性」をプラスに働かせるために必要なものとは？
昨今、組織やチームに「多様性」があることが重視されています。とはいえ、「多様性」はプラスにもマイナスにも作用しうることを実感される方も多いのではないでしょうか。そこで１つ目の事例では、コラボレイティブな関係を築いている経営チームの分析をご紹介しながら、多様な個の集まりがその多様性を活かし、効果的なチームになるためのヒントを探ります。

事例② チームを成功に導くときに忘れがちなもう1つの視点
・チームがうまくいく最適なメンバー数とは？
・機能的な組織を維持するために必要な環境づくりとは？
２つ目の事例では、チームメンバーの「数」に注目してチームの活性化に成功したリーダーが導き出したチームづくりの重要なポイントをご紹介します。チームの大きさを問わず、機能的な組織の維持に重要なのは “あるコミュニケーション" がたくさん起きる環境づくりでした。

事例③ チームの協力関係を最大化する
・効果的なチームを可能にする条件とは？
・全員がリーダーのスタンスで協力関係を築けた３つの要因とは？
３つ目の事例では、あるチームの事例をもとに、「チームメンバーのスタンス」と「協力関係のつくり方」に注目します。誰一人フォロワーのスタンスをとらず、チームの一人ひとりが圧倒的な当事者意識を持つリーダーとして協力し、成果を上げたチームの３つの取り組みについてご紹介します。

このホワイトペーパーが、コラボレイティブなチームづくりに向けた皆様の取り組みに少しでもお役に立つことを心より願っております。さらにお知りになりたいこと、ご不明点などがありましたら、お気軽にお問合せください。

目次
事例① チームの多様性を発揮するために必要なもの
事例② チームを成功に導くときに忘れがちなもう1つの視点
事例③ チームの協力関係を最大化する

春は、人事異動や組織変更の季節。さまざまな「変化」に直面されている方も多いのではないでしょうか。そこで今回、変化をチャンスに変えたリーダーと組織の事例をご紹介します。

変化にただ対応するのではなく、変化を活かし、自らも変化しながら組織を活性化させる。その鍵は「双方向な対話」にあるようです。

事例① リーダーシップに変化をもたらす他者との対話
・頭ではわかっていても、実際に変われないのはなぜか？
・「他者との対話」は何をもたらし、変化を促進するのか？
１つ目の事例では、昇進に伴って担当領域が広がり、新しい役割へのトランジション（移行）が必要となった事業責任者の取り組みをご紹介しながら、リーダー自身が変化していくための原動力となりうる「対話」の効果について考えます。

事事例② 新任リーダーが向き合う、２つのトランジション
・トランジションに際して、考慮すべき「内的な変化」とは？
・リーダーが向き合うべき「２つのトランジション」とは？
２つ目の事例では、新たな赴任地で自らの「トランジション」を進めつつも行き詰まりを感じたリーダーの新たな試みをヒントに、組織を変革していくためにリーダーが注目すべき「もうひとつのトランジション」とその取り組みをご紹介します。

事例③ トップの交代はピンチ？　それともチャンス？
・主力メンバーの入れ替わりがあっても、パフォーマンスを上げ続ける組織とは？
・「双方向な対話」が組織にもたらすこととは？
３つ目の事例では、スポーツ界やリサーチにも目を向けながら、社長交代や経営方針の転換に際してもパフォーマンスを上げ続ける組織の事例をもとに、強い組織をつくる「双方向な対話」の効用についてご紹介します。

このホワイトペーパーが、変化に強い組織づくりのヒントとして、少しでもお役に立つことを心より願っております。さらにお知りになりたいこと、ご不明点などがありましたら、お気軽にお問合せください。

目次
事例① リーダーシップに変化をもたらす他者との対話
事例② 新任リーダーが向き合う、２つのトランジション
事例③ トップの状態はピンチ？それともチャンス？

仮に、「チーム」を “メンバーが共創して価値を生み出している状態” とするならば、御社の経営チームは、今、どのくらい「チーム」になっているでしょうか。

実は、経営層は、その背景や立場ゆえに「チーム」になりにくい集団でもあります。しかし、いったん「チーム」となることができれば、組織により早く、より大きなインパクトを効果的に与えうる存在です。

そこで今回は、３つの事例を交えながら、経営チームが「チーム」になることの意義と経営チームを「チーム」にするための具体的な取り組みについてご紹介します。

事例① 経営チームを「チーム」にする
・経営チームが「チーム」になりにくい理由とは？
・経営チームを「共創的なチーム」にするための方法とは？
１つ目の事例では、再び力強い成長軌道に乗ったマイクロソフト社のエピソードを交えながら、選ばれし人材ゆえに「チーム」になるのが難しい経営チームがいかに「チーム」になりえるのかを検討。経営チームが再びチームになり、会社全体が復活を遂げる大きな要因となったのは、ある「問い」でした。

事例② つながらない執行役員
・執行役員同士のつながりを希薄にしているマインドセットとは？
・執行役員をつなげた取り組み事例とは？
２つ目の事例では、ある企業で行われたサーベイの共有会議をもとに、“執行役員間の対話を希薄にさせるマインドセット”を読み解きます。一方で、執行役員の強い連携を実現するある継続的な取り組みから、「つなげるためのヒント」を紹介します。

事例③ 私は正しい、あなたも正しい
・価値観や意見の相違が「対立」や「負の影響」につながる背景とは？
・「正しさ」の違いを「共創」や「共に前進する関係性」へつなげるためにできることは？
３つ目の事例では、それぞれの「正しさ」の違いを、いかにして大きな目的に向けて、互いに協力し共創する関係を築くことにつなげられるのかを考えます。ポイントは、「正しさ」の捉え方にありました。

このホワイトペーパーが、より力強い経営チームづくりのヒントとして、少しでもお役に立つことを心より願っております。さらにお知りになりたいこと、ご不明点などがありましたら、お気軽にお問合せください。

目次
事例① 経営チームを「チーム」にする
事例② つながらない執行役員
事例③ 私は正しい、あなたも正しい

あなたの組織では今、フィードバックはどのような目的でなされているでしょうか。
そして、それはどんな変化や成果につながっているでしょうか。

フィードバックは、単なる個人評価の手段ではなく、未来に向けた変化の起点になりうるとコーチ・エィは考えます。

今回は、３つの事例を交えながら、フィードバックを新たな視点で捉え直し、組織を主体化・活性化する起点として機能させるために、私たちは何を意識してフィードバック受け、フィードバックを行えばいいのかを考察します。

事例①「フィードバック」がもたらすもう一つの価値
・フィードバックは、受け取る側に何をもたらすのか？
・フィードバックをする側にも起こるポジティブな変化とは？
・リーダーが自らフィードバックを求めることで、組織に何が起きるのか？
１つ目は、３年連続で「働きがいのある会社」ランキング１位を受賞しているコンカー社の事例などをもとに、リーダーが自ら起点となって周囲にフィードバックを求めることで、メンバーと組織にどのような変化をもたらしうるのかを考えます。

事例② フィードバック・リテラシー
・「フィードバック」とは何か？ 具体的に何をすることか？
・フィードバックに関する最も大きな落とし穴とは？
・フィードバック・リテラシーを高めるための７つの視点とは？
２つ目は、ともすれば否定や指摘として受け取られてしまうフィードバックを、有効かつ効果的に実践するための「フィードバック・リテラシー（フィードバックについての理解と能力）」をご紹介します。

事例③ フィードバックを受ける力の高め方
・フィードバックが効果を発揮しない場合の原因とは？
・フィードバックを活かすために必要な視点とは？
・フィードバックを「受け止める力」とは？　それを高めるには？
最後は、スタンフォード大学の調査なども交えながら、フィードバックが効果的に活かされるために欠かせない「フィードバックを受け止める力」とその高め方について検討します。

このホワイトペーパーが、皆様の組織変革に向けたフィードバックの効果的な活用の実現に、少しでもお役に立てることを心より願っております。また、弊社の取り組みについても、皆様の関心が少しでも高まることがあれば幸いです。

目次
事例①「フィードバック」がもたらすもう一つの価値
事例② フィードバック・リテラシー
事例③ フィードバックを受ける力の高め方

“コミュニケーションが変わらなければ、人の意識も組織も変わらない”という哲学のもと、コーチ・エィは、クライアントのパートナーとして、組織を変えるコミュニケーションの実現に日々取り組んでいます。

今回は、その中から３つの事例を取り上げ、組織におけるコミュニケーションの重要性を改めて確認しながら、今、リーダーに求められるコミュニケーション能力とその開発に関するヒントについてご紹介します。

事例①今のコミュニケーションが未来につながる
・社員全員で未来を「共創」する組織をつくるために、必要な変化とは？
・なぜコミュニケーションが重要なのか？
１つ目は、「共創する組織づくり」をテーマとするエグゼクティブコーチングの事例をもとに、組織や意識を変えるために、そもそも組織で交わされるコミュニケーションはどういう前提に基づいているものなのか、そして何のためにするものなのか、コミュニケーションの解釈や目的について考えます。

事例②対話する能力
・部下に影響を与える上司の関わり方の特徴とは？
・アイデアと行動が生まれる組織では、具体的に何が話されているのか？
２つ目は、リサーチと事例をもとに、部下に影響を与える上司のコミュニケーションの特徴と、未来を描く対話型組織文化をつくるためのヒントをご紹介しながら、新しい時代のリーダーに求められる能力について検討します。

事例③双方向のコミュニケーションのつくり方
・スキルを学ぶだけでは、コミュニケーションが変わらないのはなぜか？
・双方向のコミュニケーションとは？
・双方向のコミュニケーションを実現するために、必要なこととは？
最後は、ワークショップ参加者の変化とその事例をもとに、コミュニケーションをどのように変えることができるのかを検討するとともに、組織をドライブさせる双方向のコミュニケーションのつくり方をご紹介します。

このホワイトペーパーが、皆様の組織を変えるコミュニケーションの実現に、少しでもお役に立てることを心より願っております。また、弊社の取り組みについても、皆様の関心が少しでも高まることがあれば幸いです。

目次
事例①今のコミュニケーションが未来につながる
事例②対話する能力
事例③双方向のコミュニケーションのつくり方

日々変化し続けることを求められ、「変化疲れ」も蔓延する中、リーダーに期待されていること、それが「パーパスの浸透」です。

ですが、そもそも組織において「パーパス」は、具体的に何をもたらすのでしょうか。そして、その浸透に向け、リーダーは日々どのような取り組みができるでしょうか。そのプロセスにおいて、どのようなことを留意すべきでしょうか。

このホワイトペーパーでは、その考察の参考として、弊社の取り組みの中から特徴的な事例とリサーチを３つご紹介します。

事例① 今、リーダーは何をすべきか？
・変革に向かうときに有効な「リーダーの関わり方」とは？
・「パーパス」は組織に何をもたらすのか？
１つ目の事例では、組織変革における「リーダーの関わり」に焦点を当てた２つのリサーチを紹介しながら、「変革」「パーパス」そして「リーダーの関わり」の関連性について考察し、リーダーが直面している課題とそれを乗り越えるの取り組みについて検討します。

事例② ネクストノーマルの世界で変革を持続させる組織をつくる
・組織における「主体化」と「パーパス」の関係性とは？
・「主体化」を促進する「パーパス」の浸透の仕方とは？
２つ目の事例では、「組織のパーパス」と「個人のパーパス」のつながりにより促進される「主体化」に着目し、上司と部下の関係性と組織活性度についてのリサーチをもとに、組織の一人ひとりが「主体化」していくためのヒントを探ります。

事例③ 「小さな物語」が組織を変える
・多様化社会における「パーパス」の意義とは？
・パーパスへの共感を生み出すリーダーの２つの特徴とは？
最後の事例では、多様化社会におけるパーパスの意義に着目し、パーパスへの共感を生む「主体化」を組織内でどのように起こすことができるのか、リサーチをもとに、リーダーのあり方、行動、関わりについて検討します。

今回、このホワイトペーパーに掲載させていただく３つの事例とリサーチが、皆様の組織における「パーパス」の浸透の実現に、少しでもお役に立てることを心より願っております。また、弊社の取り組みについても、皆様の関心が少しでも高まることがあれば幸いです。

目次
事例①：今、リーダーは何をすべきか？
事例②：ネクストノーマルの世界で変革を持続させる組織をつくる
事例③：「小さな物語」が組織を変える

2016年に発表された、Googleの社内調査結果により注目が集まった「心理的安全性」ですが、改めてその本質や築き方にも高い関心が寄せられています。

単に居心地がよい、会話が弾むといった一時的な関係性を超えた、組織に成果と成長を持たらす「心理的安全性」とはどのようなものか、そして、それをリーダーはどのように築いていくことができるのか。その考察を、３つの事例を通してご紹介します。

事例① 成功するチームに必要なもの
・「心理的安全性」（※記事内では「心理的な安心感」と訳）はなぜ、チームを成功に導くのか？
・成果を出すチームに必要な「安心感」の特徴とは？
１つ目の事例では、Googleが導き出した成功しているチームのパターンやピクサーの取り組みにヒントを得ながら、組織に成果を持たらす「安心感」とはどのようなものか、そして、そうした「安心感」はどのように築くことができるのかを考察します。

事例② 主観が未来を創る
・気持ちや想いといった「主観」を無視することにより引き起こされることとは？
・「主観」を話すことで、組織に持たらされるものとは？
２つ目の事例では、二人の部長の対照的なマネジメントスタイルによるスタッフ離職率の違いと、ある企業における「店長のコミュニケーション」調査をもとに、組織において、安心して「主観」について話せることの意義と効果について検討します。

事例③ 自分をさらけ出す上司
・「心理的な安全の場」を生み出すために、何が必要なのか？
・「心理的安全性」を高めるためのリーダーの行動とは？
最後の事例では、部下からのフィードバックをもとに、自らのリーダーシップ変革に取り組み、メンバーの「心理的安全性」を高めたリーダーの具体的な言動を参考に、心理的安全性を高めるリーダーの行動について紹介します。

今回、このホワイトペーパーに掲載させていただく３つの事例が、皆様の組織において「心理的安全性」を高めることに、少しでもお役に立てることを心より願っております。また、弊社の取り組みについても、皆様の関心が少しでも高まることがあれば幸いです。

目次
事例①：成功するチームに必要なもの
事例②：主観が未来を創る
事例③：自分をさらけ出す上司

組織の活動にさまざまな影響を及ぼす「エンゲージメント」。社員のエンゲージメントを高めるために、リーダーは、具体的に何に意識を向け、何から始めればいいでしょうか。

今回は、エンゲージメント向上に取り組み、苦戦したリーダー・成果をあげたリーダーの事例、そしてエグゼクティブコーチによる考察を紹介します。

事例 ①「自分には関係ない」を減らすためにリーダーができるたった1つのこと
・社員のエンゲージメントは、何によって左右されるのでしょうか？
・変化のプロセスに、主体的に参加する社員を増やすためにできることとは？
１つ目の事例では、変革に際して、CEOが経営チームメンバーの抵抗とその意外な余波に苦戦した事例を題材に、社員のエンゲージメントを高め、変化のプロセスへの参加を促進するために、リーダーに何ができるのかを検討します。

事例②1on1面談を成功させる「進捗のループ」とは？
・上司と部下の１対１のコミュニケーションとエンゲージメントの相関とは？
・1on1面談が続かない理由として最も多いこととは？
２つ目の事例では、近年、導入が進む1on1面談に注目し、その事例と調査をもとに、1on1面談を効果的に継続し、社員のエンゲージメント向上につなげるためのヒントをご紹介します。

事例③「対話会」は対話する場になっているか？
・社員のエンゲージメントを高める「対話の場」とはどのようなものでしょうか？
・「対話する場」か「単なる質疑応答の場」かを左右することとは？
最後の事例では、組織変革プロジェクトの豊富な経験からエグゼクティブコーチが読み解いた、社員のエンゲージメントを高める「対話会」のポイントについてご紹介します。

今回、このホワイトペーパーに掲載させていただく３つの事例が、皆様の組織のエンゲージメントの向上に少しでもお役に立てることを心より願っております。 また、弊社の取り組みについても、皆様の関心が少しでも高まることがあれば幸いです。

目次
事例①：「自分には関係ない」を減らすためにリーダーができるたった1つのこと
事例②：1on1面談を成功させる「進捗のループ」とは？
事例③：「対話会」は対話する場になっているか？

次世代リーダーは、誰が、どのように育成、開発するべきでしょうか？

「次世代リーダー開発」は、候補者への一時的な研修といった特別なイベントとしてではなく、継続的に日々の活動の中で実践を通して行うことで、効果的に実現すると私たちは考えます。その鍵となるのが、リーダーを起点とした「対話」です。

そして、この「対話」を通した次世代リーダー開発は、関わるリーダーと次世代リーダー双方を同時に開発していくプロセスでもあります。

今回のホワイトペーパーでは、事例とともに、対話を軸としたリーダーによる次世代リーダー開発のヒントをまとめました。

事例①リーダーが次のリーダーを開発する
・次世代リーダー開発につながる「対話」とは、どのようなものでしょうか？
・「対話の連鎖」が、リーダーそして組織にもたらすものとは？
１つ目の事例では、「対話」を通して「リーダーシップの言語化」に取り組んだ経営者の関わりが、次世代リーダー、さらにはその次のリーダーへと影響の輪と成果を生み出した事例をもとに、「対話の連鎖」を通して、次のリーダー開発を組織全体で実践していくためのヒントを紹介します。

事例②「シェアード・リーダーシップ」と「主体化」
・社員の主体的な行動を引き出すために、今リーダーがすべきことは何でしょうか？
・リーダーシップとは、特定のリーダーだけが発揮すべきものでしょうか。
・一人ひとりがリーダーシップを発揮する組織になるためには、何が必要でしょうか？
２つ目の事例では、コロナ禍の見通しがつかない状況下でも、一人ひとりがリーダーシップを発揮して動くことができたコーチング・プロジェクト導入企業の例をもとに、エグゼクティブコーチが読み解いた「組織における新しいリーダーシップ開発」の形、そして、それが組織にもたらすインパクトについて紹介します。

事例③後継者を怖れる経営者と、後継者に未来を託す経営者
・世代交代を阻む「人の性（さが）」とは？
・それを超えるための「関わり」の視点とは？
最後の事例では、エグゼクティブコーチが読み解いた世代交代の障害となりうる「人の性」への考察を起点に、それを超え、効果的に世代交代をしていくためにリーダーが心得ておきたい「関わり」のヒントと視点を紹介します。次世代リーダー開発の鍵は、リーダー自身がまずリーダーとしての自らを開発することにあるのかもしれません。

今回、このホワイトペーパーに掲載させていただく３つの事例が、皆様の組織における次世代リーダー開発に少しでもお役に立てることを心より願っております。
また、弊社の取り組みについても、皆様の関心が少しでも高まることがあれば幸いです。

目次
事例①：リーダーが次のリーダーを開発する
事例②：「シェアード・リーダーシップ」と「主体化」
事例③：後継者を怖れる経営者と、後継者に未来を託す経営者

イノベーションは、一度起こして終わりというものではなく、「起こし続ける」ものです。

多様性と変化に満ちた現代の社会において、オン・ゴーイングで有機的な人と人との「関わり」は、イノベーションの源泉です。

このホワイトペーパーでは、弊社のエグゼクティブコーチによる事例の読み解き、そして弊社とともにプロジェクトを実施したお客様の事例をもとに、“人と人との関わり”を通して"イノベーションを起こし続ける” ための視点とヒントをご提供します。

事例① 「ナイキスト」が起こすイノベーション？
・相手に新しい発想を生み、行動を促進させる行動とは？

最初の事例では、20世紀前半、世界の「イノベーション」の中心地にいたキーパーソンの姿勢と関わり方から、エグゼクティブコーチが読み解いた「イノベーションを起こす関わり方」の２つの特徴についてご紹介します。
その１つ目の特徴には、早急かつ劇的な「変革」や「イノベーション」を求めるあまり、多くの変革が頓挫・失敗していることへの示唆も含まれています。

事例② 変革の仲間を創り出す
・リーダー個人の能力が高くなるだけで、本当に組織全体がうまくいくのでしょうか？
・変革の仲間は、実際、どのような関わりやプロセスで創り出せるのでしょうか？

２つ目の事例では、自分だけが答えを出すスタイルに限界を感じたトップリーダーの具体的な２つの取り組みと実践の積み重ねから、組織の文化を変え、変革の仲間を創り出すためのヒントをご紹介します。

事例③ 見えるネットワーク、見えないネットワーク
・組織にイノベーションを生み出すネットワークとは？
・組織に変革を起こすためのつながりとはどのようなものか？

最後の事例では、組織図や自分を軸に考える視点から、キーパーソン同士のつながりへと視点をシフトさせたリーダーの事例をもとに、イノベーションの喚起を可能とする、組織図には現れないインフォーマルな関わりのデザインについて紹介します。

今回、このホワイトペーパーに掲載させていただく３つの事例が、皆様のイノベーティブな組織づくりに少しでもお役に立つことを心より願っております。
また、弊社の取り組みについても、皆様の関心が少しでも高まることがあれば幸いです。

目次
事例①：「ナイキスト」が起こすイノベーション
事例②：変革の仲間を創り出す
事例③：見えるネットワーク、見えないネットワーク

「主体性」という言葉を、リーダーの誰もが口にするようになりました。
迫りくる危機を乗り越えるため、不確実性の高い環境下で成長し続けるため、変革を推進するため、理由は様々です。
このテーマは、課長よりも部長、部長よりも事業部長と、役割が上に上がれば上がるほど切実になり、また難しくなってきます。
それは対象者が増えるとともに、目の前の部下を主体的にするということから、主体的な社員が育つ組織文化にしていくという、より難易度の高いテーマになるからです。

このホワイトペーパーでは、弊社とともにプロジェクトを実施したお客様の事例をもとに、主体性について考える視点とヒントをご提供します。

事例①　「主体性の正体」
・そもそも「主体性」とは何でしょうか？
・あなた自身は、その主体性を本当に発揮できているでしょうか？
最初の事例では、ある事業部長がご自身の主体性について向き合った事例をご紹介します。

事例②　「今、リーダーは何をすべきか？」
・社員の主体的な行動を引き出すために、今リーダーがすべきことは何でしょうか？

コロナの状況の中、リーダーがただ危機感をあおるだけでは、社員の変革に向かう主体的な行動を起こすことはできないと、今多くのリーダーたちが実感しています。
2つ目の事例では、部下の主体性を引き出すリーダーの行動のヒントについて、データを交えながらご紹介します。

事例③　「「個の集合」と「個のつながり」はどう違うのか」
・リーダー開発と組織開発はどのように繋がっているのでしょうか。
最後の事例では、主体的な組織づくりに挑んだあるお客様の取り組みと、そこから生まれた個の主体性以上の変化についてもご紹介します。

今回、このホワイトペーパーに掲載させていただく３つの事例が、皆様の主体的な組織づくりに少しでもお役に立つことを心より願っております。
また、弊社の取り組みについても、皆様の関心が少しでも高まることがあれば幸いです。

目次
事例①：主体性の正体
事例②：今、リーダーは何をすべきか？
事例③：「個の集合」と「個のつながり」はどう違うのか

組織の社会的な存在意義や目的を表す「パーパス」。パーパスを言語化し、社員のエンゲージメントや組織の成長戦略などに活かす動きが広まっています。その一方で、せっかく策定したパーパスが社員になかなか浸透しないという声も多く聞きます。本稿は、パーパスはなぜ浸透しないのかを紐解き、浸透させるために重要なスタンスや具体的な取り組みをご紹介します。

登壇者

鈴木義幸
株式会社コーチ・エィ 代表取締役 社長執行役員

リーダーシップ研修や管理職研修は、多くの企業にとってリーダー開発の大切な手段です。しかし、リーダー個人の能力開発に焦点をあてた施策だけで、本当にリーダーを開発し、増やすことができるのでしょうか？ 本稿は、「リーダーが開発される土壌」に焦点をあて、リーダーを開発する組織のあるべきスタンスを紹介します。

登壇者

鈴木義幸
株式会社コーチ・エィ 代表取締役 社長執行役員

組織の中で交わされているコミュニケーションが、パフォーマンスに大きな影響を及ぼすことは、もはや周知のこととなりました。
しかし、コミュニケーションはどのように変えられるのかについて、私たちはどのくらい創造的になれるのでしょうか。
本稿では、「管理職のコミュニケーション」に焦点をあて、コミュニケーションの変容を阻んでいる3つの要因について紐解きます。

登壇者

鈴木義幸
株式会社コーチ・エィ 代表取締役 社長執行役員

人は、自分がどういう物語の中にいて、その中でどう生きたいと思っているのかに気づくことがほとんどありません。
しかし問われることで、言語化されてこなかった自分の物語に気づくことになるでしょう。
本稿は、「問われる」体験がもたらすものについて代表取締役社長 鈴木義幸が語った講演録です。

登壇者

鈴木義幸
株式会社コーチ・エィ 代表取締役 社長執行役員

人類は太古の昔から、仲間と協力することで生き延びてきました。
そして、現代の変化の激しいビジネス環境において、組織が持続的に発展するためには、改めて協力し合うこと、つまり「共創」が必要不可欠であると考えられます。
本稿では、共創の本質とそれを阻む障壁、共創に向けた対話を実践していくための心構えについて考察します。

登壇者

鈴木義幸
株式会社コーチ・エィ 代表取締役 社長執行役員

「ストーリー」とは、私たちが行動を起こすときの原動力となるものです。
自らが経験してきたことや現在経験していることは、未来のどこにつながっていくのか。
そのつながりが見えたときに、人は喜びを感じ、新しい一歩を踏み出します。
本稿では、「ストーリー」の価値に焦点をあて、それが組織にどのような影響を与えるかを紐解きます。

登壇者

鈴木義幸
株式会社コーチ・エィ 代表取締役 社長執行役員

創業130年を迎えた日本化学工業株式会社。さらなる未来に向けて新しい文化や力を備えることを目指し、会社全体にコーチング・プロジェクトを展開されています。
プロジェクト開始から3年を経て、組織や社員にどのような変化があったのか。
プロジェクトオーナーおよびプロジェクトの推進チームのそれぞれの立場からお話をうかがいました。

登壇者

棚橋 洋太氏
日本化学工業株式会社 代表取締役社長

山中 水緒子氏
日本化学工業株式会社 経営戦略部

村方 仁
株式会社コーチ・エィ 執行役員

個の成長に焦点を当てた研修は、たとえ内容はよいものであっても「現場で実践されずに終わってしまう」という声をよく聞きます。コーチ・エィの対話型組織開発ソリューション「3分間コーチ」を導入されている牛島浩氏に、短時間の対話を体験することの即効性と、それが組織にもたらした変化について対談形式でお聞きしました。

登壇者

牛島 浩氏
中央日産／東海日産／近畿日産／九州日産株式会社（※） 代表取締役社長

村方 仁
株式会社コーチ・エィ ｜エグゼクティブコーチ

※自動車(日産)ディーラーの主に店舗マネジメント強化に向けて各種ソリューションを提供し、実践レベ ルまで現場に入り込んでサポートする会社