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今、80％以上※1の企業の
管理職/リーダー/マネジメント層が
導入している「コーチング」
マネジメントへの効果はデータで証明されています
グラフ1
グラフ2
グラフ3

コーチング専門の
東証スタンダード上場企業
「コーチ・エィ」

データ例1
データ例2
データ例3
データ例4
データ例5

コーチ・エィでは300を超えるエビデンスデータからマネジメントを科学しています。

「コーチングのマネジメント効果とエビデンス」の資料を請求する

マネジメント効果には、
上司と部下の関わりが大きく影響しています。
そこにダイレクトにアプローチするために

マネジメント
要素から
対話をピックアップ

丸いイラスト

「上司と部下」が同時参加する
体験型ワークショップ

3分間コーチ

チーム全員の同時理解が最大効果

対話
コミュニケーション
コーチング

毎日 ”3分間” の意識改革が
組織を変える

7時間で “職場のみんな” が
アップデートする
組織開発プログラム

「3分間コーチ」
“3分間” の意味とは？

上司と部下で、毎日3分間のコミュニケーションを。それだけで仕事に効果が生まれます。
上司が部下のために時間を取って話す回数が多いほど、
部下は積極的に行動します。
自分から積極的に目標を立てて行動していると答えた人の割合データ
上司と部下の話す量が多いと組織が活性化します。

上司と部下が話す量と組織活性化の関係性のデータ
コーチングのエッセンスを
毎日実施できる「3分間」に凝縮した
プログラム

「上司と部下の関係性に変化が起きる」 7時間のワークショップ

組織のイラスト
20名以上の
同時受講が可能

1分でもなく、30分でもなく、
なぜ “3分”？

  • いつでも、どこでも関われる時間だから
  • 上司も部下も負荷なく、毎日実践できる時間だから
  • テーマを絞って対話できる時間だから
  • 必要な「問い」の考え方を学ぶことで、スキル必要なく質の高いコミュニケーションを実践できるから

組織全体の主体性を上げる
プログラム「3分間コーチ」

上司の「コミュニケーション」レベルが高いほど
部下の「主体化」レベルが高い
主体化レベルのデータ

部下の「自己効力感」 「成長実感」 「部署内コラボレーション」を強める
エビデンスベースのプログラムをワークショップ形式で提供します。

いい仕事をする自信があると回答した人の割合データ
仕事を通して成長していると答えた人の割合データ

よりよい組織を作るために、
あなたはどのようなコミュニケーションを取りますか？

体験型ワークショップ「3分間コーチ」の資料を請求する

「3分間」という時間に
対する参加者の生の声

3分で問いを準備すれば、かなりのコミュニケーションは取れる
3分間で区切ることでポイント絞った議論ができることを感じれた
3分間の双方向コミュニケーション（コーチング）を断続的に繰り返すことで相互理解が深まると改めて思えた
3分間という時間は思ったより話を聞くことが出来ることがわかった
意外と3分間でコミュニケーションを取ろうとすると、会話のキャッチボールをするのに工夫が必要なことも分かりました
3分間の傾聴は非常に難しいですね。キャッチボールの話は理解しやすく良かったです
３分間だけでも相手の考えや課題の解決が出来ることを知れました
目的ある問いを沢山もつことで、対話は３分間でも充実する（と体感しました）
3分間の時間でも満足できる対話が出来る事を実感（体験）できました
3分間の短い時間で対話ができることは大きな気づきでした。意味のある3分間コーチングには意味のある問を準備しておくことが必要
3分間でもいい話が聞けることが体験できた。あまり気負わずに、日常的に実践できるものだと思うことができました

“対話” と議論の違いは？

対話
選択肢を増やす
議論
選択肢を絞る

“対話” はマネジメントに
どう活きる？

対話型マネージャー
対話型マネージャーイラスト

コラボレーション、イノベーションを
生み出すことができる

指示型マネージャー
指示型マネージャーイラスト

これまでのやり方から抜け出すことができない

マネジメントに“対話”
というオプションを。

3分間コーチで得られる
具体的な効果

行動 具体的な効果
部下のための時間をとる
【部下のための時間をとる】

「部下が自分のための時間だと感じること」
部下が自分のための時間を取ってもらえていると感じることで・・・
  • ・ぽろっと「悩んでいるんですよね」というのが出てくるようになった。

  • ・現場へ行くと「ここが問題になっている」など気軽に挙がってくるようになった。 例えば、先日、倉庫のレイアウトと荷物の置き方について話題になった。「こう置こうと思うけどどうですか？」と自発的な提案が増えた。

  • ・言葉数が少なかった人が喋ってくれるようになり、ストレートに嬉しくて、なるべく声をかけるようにしている。
聞く
【聞く】

聞く＝積極的な応答
相手の意味、解釈、思いを聞けるようになると・・・
  • ・今までは自分のイメージで結論を作ってしまっていた、こっちが答えを作って決めつけていた。今では、半分近いところまで聞けるようになった。

  • ・出来るだけ終わりまで話を聞こうという努力は始めた。結果として自分の結論と違うことがある。斜めや違う視点からの答えがあると気づいた。

  • ・相手を理解するために問いについて学んで、相手がどんなふうに考えているか、どういう経緯があってこういう考えをしているのか、事実や理屈だけではなくて思ったよりたくさんの情報を引き出せることに気づいた。

  • ・もともと30分だったミーティングが参加してくれたメンバーたちから、「まだ終わりたくない」と2時間くらい続いたこともありました。僕がつくったというよりは、みんながそうしてくれたという感じです。
対話
【対話】

対話を交わし、対話についての「理解、意味、知識」を深め
「共創的な対話」を交わせるようになると・・・
  • ・ワークショップを受けた後に1週間に1回、制作部門の部長メンバーと何もなくても時間を取って話すようにした。それが大きな変化。「営業と制作部門でどんなコラボレーションができると、売上につながる組織をつくれるか？」という問いを置いて、毎週対話している。彼らがどういうことを思って仕事をしているのか、どういう課題観をもっているか聞いて、そのきっかけになるかなと思ってやっている。

  • ・今までは、やらせる側とやらされる側がはっきりしていた、そういう関係だと何かトラブルがあったとき弱いなと思っていた。やらされる側としてはそこから目を背けたいし、あまり情報を上げない、仕事を増やしたくないという態度になる。

  • ・お互いの間に「問い」を置いて、「どうしていけるといいだろうか？」とお互いに意見を出すようにしている。そうすると主体性をもって参加する意識、みんなのリソースが活かされる、仕事がより円滑になるイメージもちながらコミュニケーションを取るようになった。
私たちが「対話」のポテンシャルをお伝えします。
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コーチングのマネジメント効果を
10のエビデンスで解説

体験型ワークショップ「3分間コーチ」の
概要や特徴などをご案内

※1　n=366（回答者の主な属性は北米地域、企業の人事・人材開発領域、管理職以上） International Coaching Federation and Human Capital Institute, “Building Strong Coaching Cultures for the Future” , 2019 日本語訳：コーチング研究所

※2　1on1を受けている相手が感じる効果（4項目)・・・1.目標や方向性が明確になっている 2.自発的な行動をおこしている　3.仕事に良い影響を与えている 4.自分の組織に良い影響を与えている 。 変化度：開始時から半年後の点数（7段階）の変化のことを指す。
[調査対象：コーチ・エィのプログラム（DCD）に参加したリーダー/ 2,624人のSH 11,584人 調査内容:D-meter1回目・2回目/ 調査期間:2015年～2018年]　コーチング研究所

※3　主体化している：「主体的な目標と行動」「組織目標・個人目標のつながりへの理解」「ビジョン共感」「会社の成長に対する意欲」の4項目で本人回答7段階スコアが平均より高い場合を「主体化している」と定義。
[調査対象：リーダー2,163人の部下18,597人 / 調査内容：Leadership Assessment (LA) / 調査期間：2012年9月～2020年3月］コーチング研究所 2020年

※4　上司が主体化している：主体化の4項目すべてのスコアが平均を上回っている上司群（上司385人、部下2823人）
上司が主体化していない：主体化の4項目すべてのスコアが平均を下回っている上司群（上司442人、部下2486人）
[調査対象：上司1,988人の部下13,003人/ 調査内容：Leadership Assessment (LA) / 調査期間：2012年10月～2022年3月］コーチング研究所 2022年

※5　[調査対象:従業員数が100名以上の組織で働くビジネスパーソン506名のうち、問について「上司はいないと回答した人を除く424名/調査期間:2022年]　コーチング研究所調査

※6　話す量：「部下のために話す時間をとっている」「部下と週に10分以上まとまって話す時間を設けている」の2項目評価平均。平均以上を「話す量が多い」、平均未満を「話す量が少ない」と定義。
7段階:1.全くあてはまらない,2.あてはまらない,3.ややあてはまらない,4.どちらともいえない,5.ややあてはまる,6.あてはまる,7.とてもよくあてはまる
[調査対象:上司2,316人に対する部下22,782人の回答結果 / 調査データ:Leadership Assessment,7段階評価/調査期間:2012年～2018年]　コーチング研究所調査

※7　グラフ内では、主体化レベルが高いと定義された上司で比較。
コミュニケーションレベルが高い：部下とのコミュニケーション（「部下の考えを尋ねること」「部下の話を遮ることなく、最後まで聞くこと」など）に関する項目の部下回答平均スコアが、全上司の平均より高い場合を「コミュニケーションレベルが高い」と定義。
部下の主体化レベル：※1と同じ4項目の、部下回答の上司毎平均の平均スコア
各群のサンプルサイズ：コミュニケーションレベルが高い上司=296名、コミュニケーションレベルが低い上司=207名
[調査対象：リーダー2,163人の部下18,597人 / 調査内容：Leadership Assessment (LA) / 調査期間：2012年～2020年］コーチング研究所